Sindromul Impostorului|Competenţa percepută vs. Competenţa reală

Una dintre temele care apar din ce în ce mai frecvent în presa științifică internațională este „imposter syndrome” sau ‘imposter phenomenon”. 

Într-o anumită măsură, desigur, suntem toți impostori. Jucăm mereu roluri variate pe scena vieții, prezentând un sine publicului, sine care se deosebește de sinele privat pe care îl împărtășim doar într-un cadru intim, familiar. Afișarea unei fațade este parte integrantă a condiției umane. Motivul pentru care acest sindrom a devenit atât de răspândit, este că societatea pune presiuni enorme asupra oamenilor, iar ei ajung să își suprime adevăratul sine.

Pentru impostorii nevrotici – pentru ca ei se percep ca fiind șarlatani – succesul lor este mai rău decât lipsit de sens: este o povară. Ei se se îndoiesc că ceilalți ar putea sa fie mai inteligenți și mai capabili decât ei, dar trăiesc bântuiți mereu de teama de expunere. Cu fiecare succes ei se gândesc: Am fost norocos de data asta, păcălind pe toată lumea, dar oare cât o să țină norocul meu? Când vor descoperi ceilalți că de fapt nu sunt capabil să fac munca asta?

Acești impostori nevrotici ii putem găsi la toate nivelurile unei organizații. În mod obișnuit, îndoielile încep cu primul loc de muncă, imediat după absolvire, când oamenii sunt plini de anxietate și deosebit de nesiguri față de capacitățile lor. Promovarea de la conducerea ( middle management) la managementul superior este iar un moment dificil, deoarece un executiv trebuie sa negocieze trecerea grea de la a fi specialist în a deveni director general. Cele mai mari provocări pentru ei sunt atunci când sunt promovați de la (senior management) la CEO.

De ce te-ai simți ca un impostor?

Termenul ‘imposter phenomenon’ a fost inventat în anul 1978 de profesorul de psihologie (Georgia State University), Pauline Clancy și de psihologul Suzanne Ies, într-un studiu realizat pe femeile care au avut un nivel înalt de performanță. Ele au descoperit că aceste femei păreau incapabile să-și internalize și să-și accepte realizările. În schimb, în ciuda unor date obiective consecvente contrare, ele și-au atribuit succesele serendipității, norocului, contactelor, potrivirilor, persevereței, farmecului sau chiar a abilității de a părea mai capabile decât se simțeau de fapt.

Incidența imposturii nevrotice pare sa varieze în funcție de profesie. De exemplu, este foarte răspândită în mediul academic și medicină, unde inteligenta este vitală pentru a avea succes.

O putem regăsi și la anumite familii disfuncționale – în special acelea în care părinții sunt suprainvestiți să se realizeze și unde lipsește căldură umană – tind să producă copii care sunt predispuși să dezvolte acest sindrom. Persoanele care au fost crescute în astfel de mediu, par sa creadă că părinții lor îi vor observa doar atunci când vor excela. O dată cu trecerea timpului, acești oameni, adesea, se vor transforma în perfecționiști nesiguri.

În mod paradoxal, o predispoziție pentru acest sindrom este destul de prezent la persoanele care nu sunt de așteptat să aibă realizări. În grupurile dezavantajate din punct de vedere social, părinții pot refuza încurajarea, deoarece ambițiile copiilor lor sunt incompatibile cu așteptările familiei. Copiii care reușesc să avanseze în poziții de putere, adulți fiind, ajung să depășească așteptările și nivelul familiilor lor de origine, atât de spectaculos, încât rămân cu un sentiment de insecuritate care persistă, generat de succesul ‘grandios’. Frecvent din cauza unor conflicte, acești copii deveniți adulți se vor întreba cât va dura succesul lor. Această teamă de depășire a părinților poate determina ca acest sindrom al imposturii să persiste chiar și după moartea părinților.

Cum devin fricile o realitate?

Cum își iese impostorul din mână? Declanșatorul este adesea perfectionismul. În forma sa ușoară, desigur, perfectionismul oferă energia de care este nevoie pentru a avea realizări.

Perfecționiștii ‘benigni‘, care nu suferă de sentimente de în adecvare, obțin plăcere din realizările lor și nu fac o obsesie din eșecuri. Cei care suferă de sindromul impostorului, sunt rareori ‘benigni‘ în perfectionismul lor. Aceștia sunt perfecționiștii ‘absoluți’, care stabilesc obiective excesiv de mari, nerealiste, și apoi se confruntă cu gânduri și comportamente autodistructive când nu reușesc să realizeze acele obiective. Ei sunt conduși de convingerea că în prezent nu sunt destul de buni, dar că ar putea să fie mult mai buni, dacă ar munci mai mult. Din acest motiv perfecționismul îi transformă în ‘workaholics‘. Ei se încarcă cu prea multă muncă pentru a acoperi lipsa stimei de sine și lipsa identității. Echilibrul între muncă și viață este un concept fără sens pentru ei. Acest ciclu vicios începe când Impostorului stabilește obiective imposibile. El nu va reuși să atingă aceste obiective, apoi se va tortura în legătură cu eșecul său care va încuraja auto-flagelarea, care îl va determina să impună un nou set de obiective irealizabile.

Când impostura te duce spre eșec

Pentru că sunt atât de ambivalenți cu privire la realizările lor, impostorii par adesea umili.

Dezaprobarea, desigur, este o trăsătură respectabilă și, din punct de vedere al managementului carierei, poate fi văzută ca o strategie de protecție.

Dând o putere exagerată realizărilor viitoare face ca invidia celor din jur sa fie redirecționată către succes, reducând astfel așteptările celorlalți – o manevră utilă în caz de eșec.

Un afișaj auto dezaprobator, pare, de asemenea, să transmită un sentiment de modestie, care poate provoca încurajarea și sprijinul altora.

Smerenia nevroticului impostor are de fapt un alt fel de impuls de protecție: nevoia unei strategii de evadare. Eșecul (cel puțin la nivel subliminal) devine o cale de ieșire dorită.

Gândiți-vă la jurnalistul care câștigă un premiu Pulitzer la o vârstă relativ tânără. Un astfel de „cadou” se poate sa aibă un avantaj otrăvitor. Când oare te vei mai putea ridica deasupra acelui „câștig”?

Realizările mari au ruinat mulți impostori nevrotici, deoarece te pot duce spre paralizie. Garantarea unui succes poate fi una dintre cele mai crude glume ale destinului, pentru ei.

Cei mai mulți trăiesc cu teama că succesul și faima ii vor afecta într-un fel, și că familia, prietenii și alții îi vor place dacă rămân „mici”.

În cazuri extreme impostorii, reușesc să atragă eșecul de care se tem. Acest comportament auto distructiv poate lua mai multe forme, inclusiv întârzierea, abrazivitatea și incapacitatea de a delega.

Organizația nevrotică

Impostorii pot să își nemulțumească organizațiile pe care s-au străduit atât să le mulțumească. Etica lor de lucru poate sa devină contagioasă, dar pentru că sunt atât de dornici să reușească, ei devin adesea nerăbdători și abrazivi. Acești impostori sunt extrem de duri cu ei înșiși și atunci, desigur, că nu sunt dispuși să-i cruțe și pe alții. Ei ii antrenează pe angajați prea tare și creează o atmosferă asemănătoare gulagurilor, ceea ce transformă în mod inevitabil toată structura organizațională, angajații încep să-și schimbe posturile, încep să lipsească și multe alte complicații care afectează toată baza. Ei reușesc foarte bine să-i intimideze pe ceilalți cu intensitatea lor. Cel mai periculos aspect este acela al efectului asupra calității procesului de luare a deciziilor. Executivii care se simt impostori se tem să aibă încredere în propria lor judecată. Modul lor de conducere este îngrozitor și se poate răspândi cu ușurință în cadrul companiei și poate avea consecințe directe asupra organizației. De exemplu un CEO impostor este foarte probabil să suprime capabilitățile antreprenoriale ale companiei sale. La urma urmei, dacă nu are încredere în propriile instincte, de ce ar trebui să aibă încredere în ceilalți?

În cazul în care politica companiei nu tolerează greșelile, nivelul de anxietate al liderului va crește iar un comportament nevrotic va fi de așteptat. Acest lucru este paralizant pentru perfecționistul a cărui frică de eșec va avea un impact negativ asupra organizației.

Lumina de la capătul tunelului

Această impostură nu este o parte inevitabilă a condiției umane și este evitabilă. Prevenirea precoce o poate îndepărta complet. Conștientizarea din partea părinților a dezavantajului de a stabili standarde excesiv de ridicate pentru copii va ajuta în prevenirea mizeriei ce va urma. Dar există speranță și pentru cei diagnosticați târziu. Experiența a arătat că intervențiile psihoterapeuților pot fi foarte eficiente în schimbarea percepțiilor distorsionate de sine.

Liderii buni ar trebui să fie vigilenți la aceste simptome în rândul angajaților: teama de eșec, frica de succes, perfecționismul, întârzierea, workaholismul. În recenziile de performanță, șefii trebuie să semnaleze (necritic) semnele de pericol în rapoartele lor directe. Ele ar trebui, de asemenea, să explice, modul în care anxietatea cu privire la performanță poate avea o calitate auto-distructivă și ar trebui să sublinieze valoarea echilibrului în muncă/viață, subliniind că forța extremă poate deveni cu ușurință o slăbiciune. În același timp, liderii trebuie să consolideze legatura percepută între realizările și eforturile pozitive. Ei pot face acest lucru nu doar oferind laude doar atunci când exista motive ci și recunoscând că a face greșeli (nu repetate!) este ceva normal și face parte din cultura de succes a corporației. Organizația înțeleaptă nu pedepsește greșelile „inteligente”; într-adevăr ‘to fail forward’ ar trebui să facă parte din valorile culturale ale unei organizații.

Greșelile pot oferi o minunată experiență, oportunități de învățare și creștere personală, iar liderii trebuie să îi ajute pe cei care suferă de acest sindrom, să înțeleagă că teama de eșec este normală și nu trebuie să fie debilitantă.

Se spune adesea că punctele forte ale unei persoane sunt și slăbiciunile sale.

Același lucru este valabil și pentru o organizație. În cele mai bine organizate structuri, managerii de vârf îndepărtează performerii slabi sau îi dezvoltă pentru a deveni mai performanți. Dar aceiași manageri sunt mai puțin eficienți în gestionarea oamenilor care par a fi fără probleme. Prin însăși natura lor, acești impostori sunt greu de detectat deoarece etapele timpurii ale unei cariere executive sunt atât de favorabile unei performanțe ridicate. Sunt rare cazurile în care liderii să nu sufere de acest sindrom. Nereușind să se recunoască și să se ocupe de această problemă, apar și consecințele grave pentru organizațiile care se bazează pe ei.

Sursa: https://hbr.org/2005/09/the-dangers-of-feeling-like-a-fake